임금체계 개편과 임금피크제 도입·적용은 기업 환경 및 가치관의 변화에 적극 대응하면서 기업 가치의 극대화를 추구하는 데 큰 구실을 한다. 고용노동부의 <임금체계 개편 사례집>에 나타난 기본급 개편 우수 사례와 임금피크제 도입 우수 사례를 통해 그 특장점을 살폈다.

역할급 보상시스템 도입한 토목시설물 건설기업 C사

C사는 2013년 기준으로 매출액 10조 원, 종업원 약 4000명에 달하는 엔지니어링 및 건설, 플랜트 사업 분야 업체다.

2000년대 후반 건설업 호황기에 건설업 내 인력 이동이 빈번하던 당시 C사는 외부 인력을 영입하면서 동일직급 기준으로 1000만~2000만 원 많은 연봉을 제공하는 등 실제 역할과는 무관한 보상 수준을 책정했다. 또 직급체계가 7단계로 구성돼 승진 단계별로 임금이 큰 폭으로 인상됐고, 승진 적체로 승진에 대한 직원들의 부담이 과중했다. 여기에 글로벌 기업으로 거듭나기 위한 국내 경쟁사들의 호봉제 폐지, 밴드(Band)형 기본급 도입, 목표관리(MBO) 성과관리체계 운영 등 다양한 인사제도 개선도 자극이 됐다.

이에 따라 C사도 장기적으론 직무·성과 중심의 개편을 지향하되, 우선적으로 역할 및 성과 중심으로 개편 방향을 설정하면서 역할급 도입과 성과에 따른 보상 차등화를 내용으로 하는 인사제도 개편을 단행했다. 즉 4단계 역할체계와 MBO 평가방식을 도입해 승진 단계를 7단계에서 4단계로 축소하고, 승급에 따라 지급되던 재원을 성과에 따른 차등 인상 재원으로 활용할 수 있도록 설계했다.

그 결과 임금체계 개편 이후 성과에 따라 고(高)성과자들을 상위직급으로 이동시키는 동시에 더 높은 임금을 지급할 수 있게 됐다. 기업의 안정성 및 성과에 따라 급여가 대폭 상승될 수 있음을 직원들에게 집중 전달해 개편 첫해부터 외부 인력 영입에 소요되던 비용을 절감하면서도 시장에서 강력한 고용 브랜드를 유지할 수 있었다. 또한 역할에 따라 등급체계를 4단계로 단순화해 직원들의 승진 적체와 승진 스트레스를 완화하고, 성과에 몰입할 수 있는 환경을 조성하는 데 성공했다.

C사 관계자는 “과거엔 직책을 맡았을 때 큰 사고만 치지 않으면 끝까지 유지됐는데, 이젠 외부 상황에 맞춰 1년 단위로 직책을 추가하거나 없애는 등의 변화를 갖게 됐다”며 “직책이 떨어져서 시니어 매니저로 가는 경우도 많지만, ‘언제든 다시 올라갈 수 있다’는 마인드가 생길 정도로 임직원이 잘 적응하고 있다”고 말했다. 그는 또 “과거 외부 인력 영입 시 내부 역할과 일치하지 않음에도 고임금, 고직급으로 뽑는 경우가 이젠 어느 정도 현실화됐다”고 덧붙였다.

직무급 보상시스템 도입한 식품·화학부문 제조기업 A사

식품 및 화학부문 제품을 생산·판매하는 A사는 2013년 기준 종업원 약 1000명 규모로, 1조3000억 원의 매출액을 자랑하는 건실한 업체다.

하지만 과거부터 역량과 보상의 불일치로 성과가 높은 직원들의 불만이 커져왔고, 다른 기업과의 경쟁력 확보를 위한 비용 절감의 필요성이 제기돼온 데다, 팀장 지시에 즉각적으로 피드백하고 좋은 결과물을 내는 직원에게 되레 업무가 집중되는 불공평한 업무 배분 방식에 대한 불만이 누적되자 2002년 연공급 성격이 강한 보상시스템 대신 직무급 보상시스템을 도입했다.

이를 위해 기존 직급체계를 직무 중심의 임금체계로 개편하고, 보상구조도 직무급 제도로 변경했다. 개인 직능 등급에 따라 고정적으로 지급되던 기본급, 자격급, 직위급, 성과급을 성과와 연동된 기본급으로 통합해 전체 금액 수준은 기존보다 상향 조정했다. 또한 직무급 제도 도입 이후 새로운 임금체계에 대한 구성원의 수용도를 끌어올리고 공감대를 형성하기 위해 지속적으로 제도를 보완하는 등 적극적 노력을 기울이고 있다.

그 결과 기업 자체 설문조사에서 직무급 도입 이후 보상 만족도가 점차 증가해 직무급에 대한 수용도가 상승한 것으로 파악됐다. 또한 평균 이상 성과를 내는 대다수 직원의 경우 임금 수준이 기존 대비 현상유지 이상으로 나타났고, 성과가 우수한 경우엔 상위 직무등급으로 올라가 많은 급여를 받을 수 있다는 게 큰 장점으로 작용함을 알게 됐다.

A사 관계자는 “직무급 도입 시 가장 기본이 되는 건 직무 분석과 직무가치 평가를 제대로 하는 것이다. 직무가치 평가가 곧 보상 수준이라는 등식이 기본 전제이므로 모두가 이를 인정할 수 있는 직무체계를 설계하는 것이 무엇보다 중요하다”며 “동기 부여에 효과적인 임금관리를 할 수 있다는 것이 직무급의 강점”이라고 밝혔다.

임금피크제 적용 제강기업 L사

근로자 수 약 1만8000명인 경북 포항시의 제강기업 L사는 2011년 1월 임금피크제를 전격적으로 도입했다. 급여를 덜 받더라도 더 오래 안정적으로 직장생활을 하기 원하는 근로자와, 글로벌 철강사업 진출을 위해 해외 프로젝트 현장에서 조업과 지도를 병행하며 초기 셋업 등을 체계적으로 지원할 숙련 인력을 필요로 한 사측이 정년 연장의 필요성에 공감한 데 따른 것이다.

L사는 2007년 1월 노사가 윈윈(win-win)할 수 있는 정년 연장 방안 도출을 위해 ‘노사 합동 정년 연장 연구반’을 발족해 국내외 사례 조사·연구, 정년 연장 방법에 따른 인력구조 변화 예측, 인력 고령화에 대비한 새로운 직무 개발, 작업 환경 개선 등에 대한 연구를 바탕으로 수차례 논의를 진행했다. 이후 2009년 12월 ‘노사 합동 정년 연장 연구반’을 2차로 구성하고, 정년 연장에 대한 사회적 분위기, 직원들의 요구사항, 회사 경영 여건 등을 감안한 실질적인 정년 연장 방안을 마련하기 위해 노사가 함께 고심하고 공감대를 형성한 결과 2010년 10월 자사에 걸맞은 정년 연장 방안을 도출했다.

임금피크제 적용 결과, 최대 4년의 정년 연장으로 추가 소득 및 고용 안정이 확보되고 퇴직 이후 국민연금 수령 연령까지의 공백기간이 단축됐다. 또한 임금피크제 도입으로 발생할 수 있는 퇴직금 하락에 대한 불안은 퇴직연금제 도입으로 해소됐다. 신규 채용과 관련해서는 임금피크제 적용을 통해 신규 채용 및 재고용 규모가 2010년 1226명에서 정년 연장 이후인 2011년 1372명, 2012년엔 1475명으로 늘었다.

L사 관계자는 “다소 임금이 줄긴 하지만 좋은 직장에서 안정적으로 더 오래 근무할 수 있게 돼 조기퇴직에 대한 긴장감도 줄었으니 오히려 마음이 편안하다”며 “정년 연장과 연계한 임금피크제 도입을 통해 해외 진출 사업도 확대하고, 숙련된 장년 인력들의 풍부한 경험과 기술을 지속적으로 활용할 수 있게 돼 다행이라 생각한다”고 말했다.

[위클리공감]